編譯 傅紅葉

 

五年以前的11 月3 日，在當(dāng)時看來最不可思議的事件成了那周的頭條： 百年來作為美國工業(yè)實力象征的通用汽車宣告破產(chǎn)。通用首席執(zhí)行官Rick Wagoner 所披露的破產(chǎn)消息緊跟在兩個月前由雷曼兄弟破產(chǎn)而引發(fā)的汽車銷售額急劇下降之后。這一突變引發(fā)了一系列可載入史冊的歷史性事件：包括政府的救助聽證會、來自布什政府和奧巴馬政府的救助資金，以及通用與克萊斯勒公司無可避免地走向破產(chǎn)。

在本篇中，全球汽車工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們：通用的Bob Lutz、AutoNation 的Mike Jackson 和現(xiàn)代的John Krafcik 在一起回顧了2008-2009 年經(jīng)濟危機初期的經(jīng)歷。他們的記憶依舊如此鮮活，以至于偉世通的首席執(zhí)行官Tim Leuliette 在回憶起當(dāng)初的情景時無不感慨：“那段日子簡直是極度的混亂。”

 

 Cannon: “信用被完全凍結(jié)” 

梅賽德斯- 奔馳美國CEO Steve Canon 為我們回憶了當(dāng)年受到危機威脅的奔馳集團。在2008 年，他曾經(jīng)是奔馳的營銷主管。

那是非?？膳?、非常令人沮喪的十五個月。非常幸運的是，我們在危機之年開展了奔馳凌特的業(yè)務(wù)，這使得我們得以實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)——我們并沒有像其他企業(yè)那樣辭退員工，而是讓他們?yōu)楣镜男马椖坷^續(xù)工作。這一決定對整個公司可說是一張安全網(wǎng)， 我們并沒有像其他企業(yè)那樣進入痛苦的裁員模式。

對于我們來說，這次危機的到來并不像是故事崩盤那般突然，而更像一個漫長的認知過程，讓人逐漸意識到“哦天哪，我們遇到麻煩了。”危機就發(fā)生在那一年的第四季度，并且在之后的每一天中我們都深切感受到了它的存在。

當(dāng)時我們立刻就行動起來對抗危機，我們開始降價銷售，并使出渾身解數(shù)準備迎接更加難過的2009 年。事實上，在危機爆發(fā)一個月之后我們才意識到事情已經(jīng)糟到了什么程度。當(dāng)我們看到信用市場已經(jīng)被完全凍結(jié)的時候，我們才發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性——對于有50% 的業(yè)務(wù)來自汽車租賃的公司來說，這真是十分痛苦而艱難的處境。

Corker: “破產(chǎn)是最佳選擇” 

在2008 年作為美國參議員、參議院銀行委員會成員之一的Bob Corker 就聯(lián)邦政府對通用和克萊斯勒的救助提出了自己的看法。

很明顯，聯(lián)邦政府在當(dāng)時正在被卷入這場危機。事實上在危機剛爆發(fā)的時候他們還在試圖回避問題并妄圖撇開與此事的關(guān)系。我則在危機爆發(fā)第一天的時候就提出過這樣的觀點：一次經(jīng)過細致安排的破產(chǎn)在當(dāng)時是最好的選擇。最終他們總算認同并采納了這個建議。

對于接下來的事情的進展我十分樂見其成。我十分清楚自己因所作所為而在密歇根州被批評得很厲害，并且很可能將影響到我在那里參與競選的機會，但我自認為是一位樂于行動、做實事的公務(wù)人員。我愿意了解公司們的資產(chǎn)負債表， 我也愿意為聯(lián)邦政府參與應(yīng)對危機一事效勞，幫助他們制定規(guī)劃。

我就是以這樣的方式參與政府的救濟計劃的，我的工作就是在必然出現(xiàn)的不利因素中尋求切入點、并以此為基礎(chǔ)讓事情變得有所轉(zhuǎn)機。事實上，現(xiàn)在我可以十分欣慰地說，在當(dāng)時作為一個初級參議員的我有能力改變一些事情，這令我非常自豪。

De Koker： “最糟糕的時刻” 

Neil De Koker 在1962 年加入通用集團，當(dāng)時，集團正在努力爭取美國60% 的市場份額。而現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)過了近半個世紀，作為美國原始設(shè)備供應(yīng)商協(xié)會（Original E q u i p m e n t S u p p l i e r s Association，簡稱OESA）的主席， Neil De Koker 正在華盛頓看著通用CEO Rick Wagoner 為政府救助資金一事向國會遞交請愿書。通用旗下所有品牌的命運都已經(jīng)寄望于底特律三巨頭的存活。

在我看到這些議員如何對CEO 們的請愿充耳不聞并只把他們當(dāng)做來哭窮的小丑時，我從未如此震驚過。這樣的事情實在太可怕了。最糟糕的時刻就是他們居然問了“你們怎么來這里的”這種問題，想讓這些CEO 們看起來非常愚蠢——他們甚至沒有乘坐同一架航班，而是坐著各自的私人飛機來華盛頓向政府請求施舍。

或許公司商務(wù)機的經(jīng)濟性更好，但是我們不能這樣解釋這件事。媒體將此事鬧得滿城風(fēng)雨，幾乎毀了這一切。這樣一來，幾乎沒有人再有閑情來重新審視這次請愿，人們的眼球都被吸引到了私人飛機的話題上。

Krafcik：“我們很受傷” 

現(xiàn)代汽車美國CEO John Krafcik 回憶說，現(xiàn)金流問題在經(jīng)濟危機爆發(fā)之后很快就波及到了現(xiàn)代的經(jīng)銷商以及現(xiàn)代集團身上。

那時候我們十分關(guān)注我們經(jīng)銷商的資金流傳情況，經(jīng)銷商們損失慘重，店面的成本成倍增長。他們大多都處于庫存充足、遲遲無法售出的狀態(tài)，銀行利率也在持續(xù)走高，這些都是擺在大家面前的難題。不久之后我們就看到了通用和克萊斯勒瀕臨破產(chǎn)的消息。為了維持運營，我們采取了與經(jīng)銷商逐個交流的行動，系統(tǒng)分析了我們的800 多個經(jīng)銷商，找出我們那些同時擁有通用和克萊斯勒特許經(jīng)營權(quán)的經(jīng)銷商們受損失最嚴重的地方。

這就是我們所經(jīng)歷的事情。我們有著這樣的批發(fā)模式：經(jīng)銷商們從我們這里購車，當(dāng)消費者停止購車的時候，經(jīng)銷商也會停止從我們這里購車。這樣我們的資金流就會急劇降低。

在這次大蕭條中，我們學(xué)到的最重要的一課就是：與眾多合作者形成深入廣闊的信用關(guān)系是十分重要的。我們以前并沒有意識到這種關(guān)系的重要性，于是在商業(yè)銀行不肯為我們提供貸款的時候，我們需要與他們就一次性交易進行談判，這對我們非常不利。最終我們與一家大型商業(yè)銀行達成了協(xié)議，但這令我們付出了沉重的代價。我們在這過程中實在非常受傷。

LaSorda：“整副骨牌傾塌了下來” 

Tom LaSorda 當(dāng)時的克萊斯勒董事長，正在與其股權(quán)所有者瑟伯羅斯資本管理公司一同準備售出克萊斯勒股票。這一行為被LaSorda 解釋為在觸底之前回收現(xiàn)金。

當(dāng)人們停止大型采購的時候，經(jīng)濟危機的警報就已經(jīng)響起了，事實上這就是危機來臨的前兆。之后就是二手車價格的變化以及它們的崩盤，然后，整副骨牌開始傾塌。

我們在2007 年購入克萊斯勒的時候獲得了非常多的資金，并且在2008 年上半年也業(yè)績良好，在那時我們甚至還還清了一項巨額債務(wù)。然而后來回想起來，我們用于還清這項債務(wù)的資金本可以在接下來的危機中派上用場，但現(xiàn)在為時已晚。

Sprague： “依然有客戶需要我們” 

Michael Sprague，起亞汽車美國營銷執(zhí)行副總裁。他在經(jīng)濟危機爆發(fā)之前剛在起亞工作短短幾個月的時間，而在那時起亞還曾被視為是很有前景的公司。2009 年在美銷售的汽車品牌中，僅有三家實現(xiàn)業(yè)績增長，起亞就是其中之一。

我于2008 年8 月來到起亞，僅僅過了兩個月，市場就開始瓦解。我依然記得當(dāng)時我們在會上說：“對于我們的品牌來說這是一個機會，我們已經(jīng)發(fā)展成為了一個十分有價值的品牌，客戶們并不會完全放棄購買汽車，而是會在購買汽車時做出與以前不同的選擇——這就是我們的機會所在。” 

我記得在2009 年初的時候，我們在問：“我們是否應(yīng)該在一月份做廣告？從廣告學(xué)的角度來看，一月并非最佳時機。我們是否應(yīng)該削減我們這個月的營銷活動？”最終我們決定堅持——我們認為，一月份的市場上依然會有想要買車的客戶。

我們需要在一年之初就用強有力的宣傳活動沖擊市場， 并保持宣傳的熱度。從那時起這就成了我們對營銷的態(tài)度——勇往直前，不要退縮。

那是一段十分瘋狂的經(jīng)歷，但是我們卻在這其中盼望著即將問世的新產(chǎn)品。我們的工廠也正在上線，我們的品牌在市場上的知名度和品牌價值也越來越高。這就像是在告訴我們：“有些人本就應(yīng)該得到這一切。”

Lutz： “錯失的絕佳機會” 

在Rick Wagoner 披露通用陷入資金短缺之時，他還宣布通用已終止與另一家汽車制造商的并購談判。他并沒有指明這家公司的名字，但是在當(dāng)時，通用與克萊斯勒的談判早已廣為人知。至今，通用的前副董事長Bob Lutz 依然認為這次結(jié)合本可以幫助通用成為贏家。

Fritz Henderson 和我當(dāng)時對從瑟伯羅斯手中購得克萊斯勒一事熱情高漲。我們本可以形成一家極具實力的公司， 并可以省下無可計數(shù)的資金。如果我們成功完成并購，我們本可以避免破產(chǎn)。

有關(guān)人員都對此觀點表示支持，因為我們完全可以看到本可以省下的資金。Fritz 和一些金融人士已經(jīng)計算出了結(jié)果，如果并購成功，我們在危機的第一年就可以省下70 億美元的資金。

在通用董事會中還有些人說，我們在這個被UAW （United Automobile Workers，全美汽車工人聯(lián)合會）控制的產(chǎn)業(yè)中加倍下注，我們甚至都不敢正視那些被丟進無底洞的龐大資金數(shù)。

我認為那些“為了不增加風(fēng)險，我們不會再去收購另一家被UAW 控制的公司”的決定是非常不理智的。在這件事上，通用集團錯失了一個絕佳的機會。它在今天本可以成為一家超強的企業(yè)，但是因為這次退縮，它沒能如愿。

Lombard：“通用在揮霍資金” 

Shelly Lombard 在危機到來時是吉米信貸公司的汽車分析師。她說，通用的現(xiàn)金流危機本是可以預(yù)測的。

這并不令人驚訝。當(dāng)然這并不意味著通用集團無力回天，只是在當(dāng)時有非常明顯的信號表示通用應(yīng)當(dāng)進行重組。一般來說，公司破產(chǎn)并不表示它們的營業(yè)額不佳，而是因為它們資金短缺。

人們清楚地看到通用在即將耗干資金的時候仍在大把揮霍資金。他們最終無法借貸，所以他們破產(chǎn)了。

Leuliette： “那是真正的混亂” 

在2008 年，Leuliette 是杜拉系統(tǒng)公司的CEO。在當(dāng)年早些時候，美國的供應(yīng)商們剛剛走出破產(chǎn)保護的困境。

現(xiàn)在，Leuliette 已經(jīng)成為了偉世通公司的CEO。他回憶了通用破產(chǎn)所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈危機——事實上，它的破產(chǎn)威脅到了整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。

一方面，我們問自己，我們是否需要開始以貨到付款的形式向通用銷售零部件。但是我們知道，一家公司的行動將影響其他公司的行為，這種多米諾效應(yīng)將是災(zāi)難性的。

在那一年第三季度，我們每周都召開危機會議，在圣誕節(jié)和新年也不曾停止。

我們制訂了一整套的降低成本、合同修訂、成本恢復(fù)計劃。我自降了工資，我們還降低了管理人員的薪水。我們還開始與客戶合作，讓他們來支付加工成本。

在那時，杜拉和其他供應(yīng)商們都變成了汽車制造商的“銀行”。除此之外，我們還需要走出去尋求更多的資金來強化資產(chǎn)負債表。我們知道在2009 年的某個時候，我們必須更全面地調(diào)整資本。所以最終我出售了公司股權(quán)。

那個時期是徹頭徹尾的混亂期。我們關(guān)閉了很多工廠， 那實在是空前的悲慘經(jīng)歷。

Sykora： “這就是你的生活” 

來自德克薩斯州的經(jīng)銷商Annette Sykora 在2008 年曾擔(dān)任NADA （National Automobile Dealers Association，全國汽車經(jīng)銷商協(xié)會） 主席。她曾在底特律三巨頭的CEO 們在國會聽證會上面臨質(zhì)疑時為他們作證。

這件事非常不同尋常。我們當(dāng)天早上在NADA 會面并重溫了我的證詞。我還記得其中一位NADA 高管來找我并對我說：“你很清楚你以此為生，你的生活就是這樣，你只需要講出事實。” 

所以當(dāng)輪到我作證的時候，我感到這就是我必須要做的事情——我應(yīng)當(dāng)講出經(jīng)銷商們的遭遇，把我們經(jīng)銷商的基本情況和全國數(shù)以百萬計的營銷人員的情況告知議員們。因此，盡管等待發(fā)言讓這一天變得非常漫長、艱難又充滿壓力。但對我來說，這與在發(fā)言中講出我們的情況相比簡直是小菜一碟。在發(fā)言時，我身上肩負著全國那么多經(jīng)銷商的期待和未來命運。我知道這些經(jīng)銷商們都是我所尊敬的人，我也十分清楚他們?yōu)樗麄兊娜后w投入了多少金錢、時間和精力。所以，對我來說，能有幸講出他們的故事， 我深感榮幸。