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傳統(tǒng)觀點認為，應當避免管理層沖突。但這個觀點正確嗎？企業(yè)高管之間的沖突是否也具有建設性？其實，只要應對得當，每次成功的沖突都能有所收獲。在這方面，谷歌等公司是很好的例子。
    當上美國總統(tǒng)的巴拉克·奧巴馬學到了兩件事情。第一，想要改革就必須能夠接受變化；第二，最痛苦的打擊往往來自內(nèi)部。奧巴馬是個富有遠見的民主黨人，他料到共和黨會反對他的醫(yī)療改革方案，卻沒想到最激烈的反對竟來自民主黨。忠實黨徒的“是的，我們可以”中瞬間夾雜了口哨和噓聲，而民主黨的幾個核心成員反對為所有美國人提供醫(yī)療保險計劃。
    不過，奧巴馬展現(xiàn)了實力，將內(nèi)外部對手一一擊敗，并最終實現(xiàn)了目標。奧巴馬知道自己不再為所有民主黨人所喜愛。但他證明了自己的領(lǐng)導力，并鞏固了在美國權(quán)力階層中的地位。
    如果沖突隱而不發(fā)，常常會導致僵局
    奧巴馬的這段經(jīng)歷在全球企業(yè)中層出不窮。管理團隊本身就鮮有團結(jié)一致的。大型企業(yè)的董事會成員們也絕不可能總是意見統(tǒng)一。當各種不同的意見和方法頻繁沖突時，就有必要制定突破常規(guī)的決策。這常常讓人精疲力竭，不過它會給公司帶來正面影響。事實上，高層意見不統(tǒng)一是件好事，因為它迫使每個人都努力尋找最佳的解決方案。
    過去人們總是避免此類沖突。管理層在公司內(nèi)往往數(shù)十年來協(xié)同并進。管理團隊之間相互了解熟悉，知道能否就某件事說服對方。無論亦敵亦友，雙方都完全了解對方的態(tài)度、優(yōu)勢和影響力。他們僅僅忽略可能會引起分歧的話題，而這一做法常常導致離職和僵局。當然，意見、方法和利益的差異始終存在，只是從未被明確提出，從而無法發(fā)揮正面效應。
    現(xiàn)在，經(jīng)理人在同一個公司任職一般不超過四、五年，這提高了沖突的可能性。高管努力使自己的意見被采納，并樹立在團隊權(quán)力結(jié)構(gòu)中的地位。這對公司來說是件好事，因為這樣可以擺脫“一切照舊”的低效狀態(tài)。
    谷歌是全球發(fā)展最快的企業(yè)之一，它有意將沖突引入管理文化：即使當公司創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)尚在車庫里開發(fā)新的搜索引擎時，他們也絕不輕易接受妥協(xié)。每個想法和步驟都會受到挑戰(zhàn)。只有在建設性沖突中幸存的決策才會被采納。他們特意將這種文化引入了自己所創(chuàng)建的龐大企業(yè)。谷歌的成功證明，佩奇和布林的方法是正確的。公司在勞動力市場也非常成功，似乎優(yōu)秀的員工都十分厭惡縱容的環(huán)境。

任何人都能提出反對意見
    由于年齡差異造成的微觀層面上的政治敏感度差異，使得久經(jīng)沙場的戰(zhàn)馬往往沒有獲得應有的重視。但是為了讓分歧富有成效，公司對年長員工的意見也要認真考慮。谷歌首席執(zhí)行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)在這方面有切身體會。施密特常說，即使在入職面試時，他仍在與創(chuàng)始人布林和佩奇爭論技術(shù)問題。兩位創(chuàng)始人現(xiàn)在都三十多歲，而施密特比他們大20歲。這位資深的經(jīng)理人是Sun和蘋果公司的功臣，但他認為這次面試是最有趣的。當然，布林和佩奇也十分尊重他的反對意見。施密特從來不會回避爭辯，甚至隨時準備質(zhì)疑自己的觀點。
    作為首席執(zhí)行官，施密特繼續(xù)發(fā)揚這種文化。其核心是質(zhì)疑一切、雇傭最多元化的人才，以及懷著決心和激情追逐目標。他在公司中積極推動沖突文化并鼓勵討論。例如，重要決策至少由兩個人作出。如此一來，只有通過討論才能提出解決方案。谷歌管理層和員工所制定的目標十分廣泛，并積極處理反對意見。施密特認為，這種沖突的力量是谷歌等增長型企業(yè)的動力來源。
    有些企業(yè)并不公開鼓勵爭論，其實爭論常會帶來建設性成果。以食品巨頭卡夫公司為例，其首席執(zhí)行官艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)生性好強。上任時，她承諾將實現(xiàn)增長。不久，她便不計損失地替換了半數(shù)的管理層，確保自己的策略得到支持。此后，她對整個企業(yè)進行徹底改組。由于后來發(fā)生經(jīng)濟危機，她的增長承諾無法兌現(xiàn)。羅森菲爾德不得不將美國的速凍比薩業(yè)務出售給主要競爭對手雀巢。

這位斗士突然間發(fā)現(xiàn)自己孤立無援。公司和股東中的批評者堅決反對她的增長戰(zhàn)略：她想購買英國巧克力制造商吉百利，以此來追趕雀巢。但沒人相信她能完成協(xié)議，羅森菲爾德在公司瞬間失去了支持。重要的投資者沃倫·巴菲特在公開信中羞辱她，呼吁卡夫股東推翻這個一意孤行的老板。但羅森菲爾德并沒有被嚇倒，她施展了一系列手段，并最終實現(xiàn)了目標。在收購活動持續(xù)六個月后，她將吉百利收入囊中，卡夫則依然在激烈追逐對手雀巢。羅森菲爾德的勝利不僅源自她的堅持，同時，她還善于和強大的對手斗爭，力圖推行有利于公司的方案。
    這一點很重要，因為好的經(jīng)理人不僅能提出創(chuàng)意，還必須擁有出色的執(zhí)行力，并克服管理層和董事會的反對意見。這可能會得罪人，因為管理層中有輸家也有贏家。如果不承認這一點，就意味著公司常常做出令人不快的決策。
    此外，公司出現(xiàn)意見分歧后，總是幾家歡喜幾家愁。內(nèi)部沖突發(fā)生后，報刊財經(jīng)版常常會刊登一篇簡短的公告，稱“經(jīng)雙方同意，某高管將離職”。但這種結(jié)果不一定會對企業(yè)造成損害，因為管理層意見不一時，勝出的往往是最佳解決方案和執(zhí)行力最強的人。當然，此人通常不會在壓力下輕言放棄。
    易航( EasyJet) 廉價航空公司的首席執(zhí)行官安迪·哈里森( Andy Harrison) 因為與多數(shù)股東及航空公司創(chuàng)始人斯塔利奧斯·哈吉·依安努(Stelios HajiIoannou)發(fā)生了大量沖突而離職了。哈里森曾公開表示，希望集團的發(fā)展速度放慢，因此哈里森沒有加大投資，而是準備分紅。這導致了有其它想法的公司管理層激烈反對。
    哈里森和其他董事曾試圖避免改變戰(zhàn)略，并作出了正確的估計。2009年，易航是全球少數(shù)幾家盈利的航空公司之一。但這并沒有軟化哈吉·依安努，他辭去了非執(zhí)行董事的職位以示抗議。盡管如此，斗爭的結(jié)果是，哈里森仍然離職，不過與公司創(chuàng)始人的意見分歧幫助他在金融界確立了地位。他提升了自己作為獨立高管的聲譽，這將有利于未來的爭論，不論在易航還是別處。其他公司的董事會成員很清楚，哈里森不會逃避出色的辯論。

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