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從做服裝外貿(mào)生意，到國(guó)內(nèi)汽配產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)萬安集團(tuán)總裁，陳江在7年時(shí)間里完成了身份的華麗轉(zhuǎn)變。從美國(guó)回到諸暨，陳江在父親陳利祥和董事會(huì)成員的支持下接手萬安集團(tuán)，在他和弟弟陳鋒的共同努力下，萬安的利潤(rùn)、產(chǎn)值每年復(fù)合增長(zhǎng)率均達(dá)兩位數(shù)以上。
　　和技術(shù)出身的父親不同，陳江在企業(yè)中樹立威望靠的更多是“借力”。幾年來，他和弟弟陳鋒通過一系列海外并購(gòu)、資本運(yùn)作，基本完成了萬安未來5到10年的系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)布局。公司產(chǎn)品不僅相繼進(jìn)入戴姆勒、大眾、豐田的供貨體系，連寶馬、奔馳等國(guó)際一線汽車品牌也都主動(dòng)找上門來，尋求與萬安開展合作。
　　借力，海外并購(gòu)引進(jìn)技術(shù)
　　進(jìn)入萬安之前，陳江已在美國(guó)工作近10年，但所處的行業(yè)和汽配完全不搭界。“剛到公司那會(huì)，我連汽車零部件都認(rèn)不全，融入企業(yè)的難度可想而知。”陳江說，父親最初對(duì)他的要求也是“要以做學(xué)生的心態(tài)做好總裁”。
　　不曾想，陳江在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)迅速，并為集團(tuán)提出了一條新的發(fā)展路徑。“當(dāng)時(shí)的萬安在國(guó)內(nèi)雖是一線汽配企業(yè)，但在國(guó)際上還只能算二三線品牌，而當(dāng)前的發(fā)展速度，不足以讓萬安再上一個(gè)臺(tái)階。”在一次董事會(huì)上，陳江建議加快進(jìn)行海外并購(gòu)，爭(zhēng)取與國(guó)際知名企業(yè)進(jìn)行合資合作，以引進(jìn)尖端技術(shù)等方式實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
　　然而，父親陳利祥以及諸多大股東對(duì)此似乎并不“感冒”。陳江之后數(shù)次在董事會(huì)上提出要“走出去”，都沒有得到太多響應(yīng)。
　　對(duì)于父輩的堅(jiān)持，陳江表示非常理解。他說，包括父親在內(nèi)的萬安高層，幾乎都是技術(shù)出生，相比并購(gòu)合資，他們更重視產(chǎn)品品質(zhì)、市場(chǎng)需求等。
　　陳江認(rèn)為，萬安此前有過兩次合資經(jīng)歷，讓公司收獲了很多經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)就是未來成功的基礎(chǔ)。在陳江一再堅(jiān)持下，陳利祥和董事會(huì)作了退讓，允許陳江放手一試。
　　然而，陳江“海外并購(gòu)”胃口之大，讓他父親也感到驚詫。去年，陳江提出要與瑞典瀚德在EMB電子機(jī)械制動(dòng)上進(jìn)行合作。在陳利祥看來，這簡(jiǎn)直有些異想天開，為此兩父子沒少在家里爭(zhēng)論。“瀚德國(guó)際知名度遠(yuǎn)超萬安，合作可能性不大。”陳利祥認(rèn)為，“更何況，現(xiàn)在你要去合作的是核心技術(shù)，這怎么可能？”
　　“雖然瀚德有EMB尖端技術(shù)，但萬安也有自己的資源優(yōu)勢(shì)，雙方完全有達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)。”陳江堅(jiān)持自己的意見，并由自己直接負(fù)責(zé)談判。他一改以往的談判思路：從最新的、未來大家都看好的產(chǎn)品著手。果不其然，陳江的策略收獲奇效，雙方就EMB項(xiàng)目合作達(dá)成了共識(shí)，在中國(guó)成立合資公司。
　　除了EMB項(xiàng)目，去年陳江還成功與英國(guó)Protean公司、美國(guó)Evatran公司達(dá)成了合作關(guān)系，共同開發(fā)技術(shù)領(lǐng)先的輪轂電機(jī)產(chǎn)品和無線充電產(chǎn)品。
　　萬安與國(guó)際知名企業(yè)合作的“高精尖項(xiàng)目”相繼成功落地，使得父親和公司元老們對(duì)他刮目相看。陳江認(rèn)為，因?yàn)槲幕尘暗牟町?，自己與父輩的想法存在些許差異。父輩在汽車零部件領(lǐng)域深耕三十余年，一心想把主業(yè)做好，而他更多考慮的是，如何通過實(shí)業(yè)與金融相結(jié)合的角度，來更好服務(wù)汽車零部件主業(yè)。“可以說，我們的目標(biāo)是一致的，但方法存在差異。經(jīng)過多年磨合，現(xiàn)在雙方在觀念思想等方面已經(jīng)逐步融合，這也是一個(gè)相互影響的過程。”陳江說。
　　借資，產(chǎn)融結(jié)合服務(wù)實(shí)體
　　“資本運(yùn)作是虛的，萬安要堅(jiān)持實(shí)業(yè)。”這是早前幾年陳江在董事會(huì)上聽到的次數(shù)最多的提醒。而其中原因，便在于陳江對(duì)資本運(yùn)作的主張和產(chǎn)融結(jié)合的理念。
　　其實(shí)，陳江一早就開始考慮如何利用金融手段發(fā)展企業(yè)了。在5年前，他第一次提出要設(shè)立產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金。
　　“那時(shí)候做產(chǎn)業(yè)基金的人還不多，也正因此父親和股東們對(duì)這個(gè)新事物還沒有充分認(rèn)識(shí)。”陳江說，那時(shí)候，只要他在家里和父親一提這事，父親就會(huì)讓他打??；在董事會(huì)上，陳江也遇到了同樣的情況，“大家似乎都持懷疑態(tài)度”。
　　面對(duì)父輩的疑惑，陳江一方面理解父輩們對(duì)于實(shí)業(yè)的那份偏好和執(zhí)著，另一方面他依然堅(jiān)持自己的主張。他常常主動(dòng)跑去和父輩股東談?wù)勛约旱南敕?，讓雙方在溝通中有更深的了解。
　　“資本運(yùn)作做好了，也是服務(wù)實(shí)業(yè)。”陳江說：“正因此，幾乎每次董事會(huì)我都會(huì)去提我的主張，分享一些金融助推實(shí)業(yè)的成功案例，在潛移默化中轉(zhuǎn)變他們的想法。”
　　就這樣，陳江和父輩們暗暗“較著勁”，最近這兩年事情終于有了轉(zhuǎn)機(jī)。隨著陳江在收購(gòu)兼并、合資合作等方面一系列動(dòng)作，無論是經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目還是企業(yè)價(jià)值都發(fā)生了翻天覆地的變化，讓陳利祥和其他股東們對(duì)他產(chǎn)融結(jié)合的主張也有了新的認(rèn)識(shí)。
　　如今在董事會(huì)上，大家不再說資本運(yùn)作“虛頭巴腦”，父親陳利祥還把“實(shí)踐資本運(yùn)作”寫進(jìn)了集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想，這讓陳江振奮不已。
　　如今，萬安已經(jīng)在杭州成立了投資管理公司，還發(fā)起成立了諸暨汽車零部件產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金。陳江說：“從這個(gè)基金名稱里，就不難看出，萬安金融工具正是為了服務(wù)汽車零部件主業(yè)的。”
　　“上市公司要做定增項(xiàng)目并沒有那么容易，時(shí)間周期少說也得18個(gè)月。”陳江說，“可好項(xiàng)目哪里可能等那么久，而現(xiàn)在我們有了基金和投資公司，遇到好標(biāo)的就可以通過它們來進(jìn)行融資并購(gòu)。”
　　借智，企業(yè)決策更加科學(xué)
　　前陣子，一家上市公司邀請(qǐng)萬安參與他們的基金管理公司，萬安只要出資60萬元就能占股20%。在陳江看來，這是一個(gè)難能可貴的機(jī)會(huì)，然而方案最終被董事會(huì)否決。雖然這是一個(gè)在陳江權(quán)限內(nèi)的投資，他卻依然尊重董事會(huì)的決定。
　　自陳江擔(dān)任總裁以來，萬安一個(gè)重大變化便是，從此前的“拍板制”過渡到了如今的“議案制”。盡管自己的議案常常被否決，陳江卻對(duì)此感到驕傲，因?yàn)檫@標(biāo)志著萬安正走向現(xiàn)代化公司治理。
　　陳江說，自己的父親是做技術(shù)出身，對(duì)產(chǎn)品布局具有很強(qiáng)的前瞻性，萬安產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)間點(diǎn)踩得很準(zhǔn)；而自己沒有基層鍛煉的經(jīng)驗(yàn)，涉足汽配產(chǎn)業(yè)時(shí)間也短，因而尤其需要在決策過程中聽取董事會(huì)意見。“這是我們二代和父輩在決策上互補(bǔ)的一個(gè)過程，雖然會(huì)增加許多事情推進(jìn)的難度，卻也保證了公司的科學(xué)決策。”
　　“事實(shí)上，這幾年通過參與董事會(huì)討論議案，我也從中獲得了不小的成長(zhǎng)。”陳江說，一些項(xiàng)目經(jīng)過董事會(huì)討論后，許多原先可能被忽略的風(fēng)險(xiǎn)被一一指出，這對(duì)自己也是一種警醒。
　　有利自然也有弊。“議案制的確使決策更為科學(xué)，但也讓一些方案執(zhí)行難度加大。”陳江說，去年他看好的一些投資項(xiàng)目，最終都因?yàn)槎聲?huì)沒有通過而被擱置。
　　對(duì)此，陳江的想法不是繞過董事會(huì)，更多是努力去達(dá)成共識(shí)和進(jìn)行自我反思。陳江眼下正在做幾個(gè)數(shù)學(xué)模型，是對(duì)去年所有被董事會(huì)否決的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析。他說，回過頭去看問題，能夠更加清晰的認(rèn)識(shí)到自己的不足。同時(shí)，他也想將被否決項(xiàng)目的效益與早幾年萬安投資的傳統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行比較，希望通過這樣的方式，讓董事會(huì)看到實(shí)實(shí)在在的差距，為公司治理邁向更科學(xué)更高效打好基礎(chǔ)。
　　父親陳利祥常說，好兒子并不等于好董事長(zhǎng)，萬安需要的是能夠謀劃、引領(lǐng)未來發(fā)展的人。他考量更多的是對(duì)公司負(fù)責(zé)、對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。“所以我和弟弟陳鋒的接班，不僅需要獲得父親認(rèn)同，更要過董事會(huì)股東們這一關(guān)。”
　　陳江認(rèn)為，萬安的交接班，不僅僅是企業(yè)和財(cái)富的傳承，更是企業(yè)文化的傳承。“萬安發(fā)展是大家的共識(shí)，所有決策始終不會(huì)偏離這一點(diǎn)。父輩們積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，我們更會(huì)堅(jiān)定執(zhí)行和努力傳承。”